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2012年煤炭行業(yè)結(jié)束了黃金發(fā)展的十年。產(chǎn)能嚴重過剩導致一些煤企出現(xiàn)破產(chǎn)倒閉。在重重挑戰(zhàn)下，瑞茂通如今已經(jīng)完成從貿(mào)易商向服務商再到平臺整合者的轉(zhuǎn)變，他成為為數(shù)不多的轉(zhuǎn)型成功的煤企。

長期以來，由于煤炭市場化程度不夠充分，我國的煤炭市場沒有實現(xiàn)資源的最佳配置。隨著煤炭市場化的發(fā)展，如果單純把煤炭從煤礦賣到電廠一定是賠錢的，這個行業(yè)已經(jīng)沒有了上游煤礦和下游電廠中間的溢價。

瑞茂通董事長燕剛表示，瑞茂通目前的角色就是把煤炭配置到最佳的地方去，最終降低終端用戶的燃煤成本。比如江西的一家電廠，它用的煤有印尼的，內(nèi)蒙的，還有可能有平頂山的，這幾個煤種通過瑞茂通的調(diào)度在一個時間段內(nèi)到達電廠，電廠通過摻配降低成本，這將是瑞茂通最大的機會。

瑞茂通想通過專業(yè)的煤炭供應鏈管理，讓煤炭的配置更加高效，讓不同的資源配置到最佳的用戶中去。

據(jù)了解，從陜西或者內(nèi)蒙的煤炭到達南方，物流成本占到煤價的三分之二。如果在這個過程中實現(xiàn)資源整合，能夠節(jié)省的成本空間是非常大的。

在資源供給端和消費端，瑞茂通首先著重加大戰(zhàn)略大客戶的開發(fā)力度，充分開拓煤炭供求空間；其次逐步以長協(xié)采購、長協(xié)供給代替原有零散采購供給模式，通過大訂單整合市場供給和消費需求，以規(guī)模效應提升公司在全鏈條的資源議價能力。